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为什么精益培训项目是没有效果的?

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这是TXM客户的团队正在开发标准的换型工作,而不是预定的培训课程,这项活动是由旨在减少交货时间和库存的价值流的整体的行动计划的一部分

改编自TXM管理总监蒂姆·麦克莱恩在澳大利亚制造技术杂志8月份的文章

下载原始文章 – Australian Manufacturing Technology – August 2012 – Getting Results with Lean Training (13)

在世界各地实施精益,有一种流行的方式,那就是通过实施培训计划。这往往是人力资源或培训部门的想法,通过提供一系列的精益工具和技术,然后,他们将去应用这些技术,以提高公司的结构性培训经理和团队成员。通常这种培训将采用“六西格玛”的名称,如黑带或绿带培训,或者被称为“精益学院”或“精益大学”。

在一些国家,培训得到了慷慨的补贴和政府的认可。例如,在澳大利亚,数以亿计的资金花在了提高制造业竞争力(精益生产工具项目培训),授予结业证书和文凭课程。我曾亲自走访了数十家企业的领导,并在许多情况下,他们所有的员工都完成这些课程。同时,在任何情况下,课程已经交付的技能和知识,符合资格的正式要求,我看到了这种培训有极少数的例子,在工作场所得到了实际持久的变化。事实上,在许多情况下,我跟公司都非常沮丧地发现,经过培训他们的员工,他们的公司并没有比培训前更“精益”。我有类似的经历,走访了在中国和东南亚地区的公司,花了好几十万美元在精益生产黑带和绿带培训,公司没有什么效果。

你可能会说,“什么?”,培训员工,主要还是他们的士气。如果培训是完全政府出资的应该是没有成本的,事实上,在许多情况下,资金将超过培训费用。许很好,但训练肯定是不“自由”。比方说,精益培训员工200人。典型的精益课程可能会持续12个月,通常涉及约4-8小时,每周参与的学员。以较低的数字,代表工作时间约38000小时。再包括每小时20元的成本,代表了平均劳动力成本768000美元。因此,培训课程不能带来可衡量的财务效益,你将有点沮丧。

挫折和没有成功主要有两个原因。首先是提供培训的,不幸的是,一些质量低劣的。聘请老师是很容易和便宜的,能够提供一个结构化的精益课程。不幸的是,这些培训往往不具备知识和便利的技能通过在工作场所的实际变化指导学员。这需要深刻理解精益思想,制造工艺和管理的能力,通过具有挑战性的变化改善团队。因此许多与培训相关的“项目”是肤浅和缺乏真正的影响。但也有一些很好的培训,经验丰富的培训公司,他们仍然能成功实现持久的变化。

另一个主要因素是公司本身的一部分不正确的期望。培训课程的目的是知识和技能传授给员工。在训练中的成功定义的学员在课程的每个模块,使能力达到令人满意的水平。相反,许多公司错误地认为培训课程,会使他们的公司“精益”。
那我们怎么做精益呢?

在你的企业实现真正的变化依赖于三个因素:

领导:确保精益计划的目标与业务战略一致,充分理解和领导的支持,在每个级别每个过程中,组织精益战略部署。
思维:开发领导每日支持实施精益的文化。如一个组织的文化上最有影响力的生产一线主管和班组长,这一点尤为重要。
技能:这是公司提供的精益工具和技术知识得以转化的基础。

应用精益工具和技术,提供优良的精益生产培训,但你的团队不会成功的,除非将改善成为公司整体战略方向的一部分,得到各级管理人员的支持。员工对他们的经理的需求做出反应, 因此,除非是一个团队或个人的目标并定期管理审查,精益实施的进展情况就不会被视为重要的,不会进步的。

同样,理解和解决影响精益的思维和文化问题也非常重要。员工都看着领导,所以如果领导不能表率做出与精益一致的行为,那么要求其他人做精益是不可能的。 例如,我几年前为客户建立“先进先出”(FIFO),以控制两个进程之间的在制品。在研习会中生产经理消失了,当他再次出现时,就把在FIFO队列后面的工件移到前面来。不管其他的理由,这立马传达了一个信息,公司对先进先出并不重视。精益咨询师在客户指导,我们需要与主要领导人工作,让他们明白为什么要先进先出,减少整体的交货时间和客户服务,避免很多的非增值活动。
那么我们应该如何去实施精益生产呢?

首先第一件事是,精益不是一个业务策略,它是一个管理系统,使企业能够有效地执行管理策略。因此重要的是,任何改进过程要先开始制定战略目标。你必须要很清楚,你为什么要实施精益。定义公司需求,如降低成本,提高敏捷性,或提高质量和交货期,以更好地满足客户的需求,并满足股东的具体成果。在TXM,我们一般以一个高级领导精益研讨会开始,以确保高级领导人对这些目标的一致性,在实施精益有精益的共同认识和理解自己的角色。

下一步是通过组织推出了这一战略方向。因此,我们指导公司领导,进行精益战略的部署,使用的A3单页计划与公司每一级沟通战略。

然后,你需要得到一个“精益”的关键业务流程的理解。这是用价值流图。这提供了一个你的当前状态和你的流程中的浪费,使你制定出未来状态图,这些进程将提供所需的改善。开发行动计划(通常在A3中)来制定达到未来状态所需要的步骤。一般实施未来状态会涉及引进精益工具,如单元生产,先进先出,均衡化生产,看板,换型时间缩短等等。这些工具有些比较复杂和需要适应使用的特定目的。因此这些工具的学习需要是具体的应用,咨询师将直接参与,而不是简单的通过培训课程提供给大家。

解决文化需要,需要从该组织的领导人开始,特别是一线领导者。 TXM在使用过程中称为精益每日领导过程®(LDLP),这是旨在营造一线领导者支持精益的技能和日常行为,。这包括开发领导人的日常任务,引进运行每天与他们的团队“站立” 会议,检讨工作单元的指标表现和指导解决问题。

最后,以维持你的精益生产系统,你需要一个跨部门的基本精益技能水平。这是丰田生产系统“房子”的基础。这包括工作标准,5S,每日解决问题和全员生产维护(TPM)。这些工具提供了一个稳定的运营环境,让你精益有效和可靠地运行。这是自身的精益培训,在整个组织提供精益的基础技能,以支持你的精益实施,旨在实现特定的战略目标。

所以,精益培训有一定的作用吗?我们的答案是肯定的,但仅在补充公司战略驱动的改进过程中。我们建议使用精益来解决你的关键公司问题,第一。这将带来直接的利益,并建立支持精益方法。如果你是一个中小型制造商,你可以先开始价值流程图来进行业务检讨,这可以帮助你澄清你的首要业务问题,然后提供你的资金作针对性的援助,用精益解决重中之重的战略问题。

然后,良好的精益培训可以用于帮助发展领导和团队,并让开发他们的技能,以维持和建立初步改善,改善的维持。你的公司从高级管理人员到生产一线都一条心,公司各个层面都有技能来维持进一步的改善,在此之后,你的企业可以期待,自己的可持续的精益生产系统来实现目标。