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实施精益-何时以及如何开始

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我们经常会被问到公司什么时候应该开始实施精益,如何开始。很多人(尤其咨询师和培训师)会说每个人都需要立刻实施精益,并且需要在整个公司都实施,从上级到下级。然而依据我们的经验,这不是我们认为最适合大多数公司的答案。

我什么时候开始实施精益?

有时候在工程实现改善任务艰巨(很多中国工厂都是这样)。然而实现领导,一步步着手关键价值流能够在相对较短时间内实现改善。

有时候在工程实现改善任务艰巨(很多中国工厂都是这样)。然而实现领导,一步步着手关键价值流能够在相对较短时间内实现改善。

当我们说到实施精益,其实我们也在谈论为了获得持续的学习和提高,通过建立稳健高效的公司流程,标准化每项任务,发展解决问题的技能,使浪费最小化。其实这些问题应该在最初就需要考虑。然而在看到很多小型公司开始成立的时候,管理会局限资源,因此最初的重点在于完善你所销售的产品,然后是开拓市场,卖产品,管理少量的资金流动。这和正规公司流程有些不同,可能是因为人手比较少,需要担任多个角色。这样读读精益文章就很有必要了。我们罗列的精益书籍推荐提供了不少好的建议。我们对于这点的建议是多关注公司战略、市场和成长,而不仅仅是内部的流程。

就这点来说,在企业界,我建议不论你的流程多么优秀,如果你不关注市场和成长,那么你就不会有业绩。

就公司成长而言,你会发现公司的成长越来越复杂,作为公司拥有者或者经理,你不能再一个人完成全部的事情了。以我们的经验来说,一般收入达到每月20万到40万美元,你的公司需要聘请15到30个人。这样首先应该增加日常管理费用(主管和经理)以及使用自动化程序,如更好的公司管理软件。不幸的是除非你先改善了公司流程,不然增加新的经理和软件只会增加成本和复杂性,而不能解决根本的问题。通常此类大小的公司会慢慢发现糟糕的公司流程会抑制发展。有以下几种方式:

  • 主要的公司领导(包括公司拥有者)花最多的时间确保公司能够满足客户需求(我们叫做救火)。因此他们很少有时间关注战略,产品开发和市场-这些活动能够在将来带来业绩。
  • 尽管经理们在尽力(救火),出单子,公司也还是可能发生错误-延迟交付、质量问题、产品处置不当等。这些因素会影响客户关系,和公司声誉,客户可能会重新考虑合作关系。
  • 即使糟糕的流程没有影响客户需求,成本也会比收入增加快速,影响竞争力。这被称为“经营不当”,由于管理费用增加,内部质量成本增加(如浪费、返工和停工)。

以我们的经验,很多公司都没有跨越这个阶段。在这个阶段,销售知识偶尔增长,然后锐减,糟糕的流程和缺乏创新意味着客户可能另寻合作对象。很多公司会发现由于高额管理费用,糟糕的流程和过多库存,运营成本,他们不能够承担销售业绩的下降,并很快用完资金。

在这点上,我以上的观点是相反的。不管你的产品和市场做的多好,如果你不能及时交货,确保质量,价格优势,你是不可能有业绩的。

所以我们需要做精益,但什么时候开始呢?

我经常听到这样的评论“我们还没有准备好做精益”。这是个循环且缺乏逻辑的论证,因为有效的管理是说公司流程糟糕,因此不能得到改善。当然这也意味着公司将不会得到改善!在TXM我们从没看到公司的流程太糟糕而不能开始改善的。

这里有几个延迟的原因。第一,如果你想要在关键生产线上的领导做出巨大的改善(雇用新的工厂经理),你们就需要等到新人就位再开始精益项目。这就让新来的经理从一开始就得到管理项目的机会。在小一些的公司,一开始不要马上接太多的重要项目是非常重要的。通常管理能够一次从几个项目着手,我们建议精益放在首位来做,因为比起其它一些你在考虑的项目,可能会有更佳的效果。实施精益公司流程能够帮助你的公司清楚什么才是需要的,并且能够更有效的计划其它项目。比如说,清楚新的软件系统怎样在公司流程中运用,确定新工厂需要的布局和机械设备,或者通过基本的流程来建立质量系统。

从哪里开始实施-建立具体的目标

决定从哪里开始实施精益,你需要明白为什么你需要实施精益。驱动因素可能是按期交货、交付周期、质量、成本或者这些的综合因素。因此你的精益项目需要设计好,直接解决这些问题。

根据我们的经验,大多公司通过间接的方法取得改善。他们为所有 员工安排了“精益培训”,采用“跳出思维定式”的精益战略或者开展旨在改善的“精益六西格玛黑带”培训。另外一个办法就是通过5S和可视化管理一直“关注稳定”。这些方法的问题可能一年或者几年后,员工花了大量时间,公司花费不少(包括培训补贴),主要的问题还是没有得到完全解决。

在TXM,我们建议采用直接的方法。首先定义你的公司主要问题是什么?然后,什么是最主要影响产品流(价值流)的问题?我们首先通过使用”制造敏捷流程”(MAP)。这个流程强调问题的根本原因,帮助你的团队开发方案和行动计划,解决问题。这个行动计划目标是能在最多6-9个月能够达到(不是“五年计划”)。短周期的框架能够确保团队选择实际力所能及的目标和行动。一旦第一个价值流图计划开始实施了,将它拓展到其它价值流上也相对简单。当改善开始产生效果,问题会减少,这样经理和一线领导会有更多来实施改善的机会,形成良性循环。

利用这个良性循环,建立精益文化基础就非常有必要了。这包括日常5S,组织和标准化车间。我们同样需要采用可视化管理和每日问题解决(SPED)。这些工具和精益每日领导流程(LDLP)提供给一线领导所需技能在他们的负责区域来“提高标准”,并且锁定成功。通过授权于一线领导和团队,LDLP能够为高级管理腾出一些时间,专注产品创新,增长市场份额。

我们先做试点还是马上在整个公司实施精益呢?

答案取决于公司的大小和复杂性以及具体情况。对于中到大型公司,试点项目是个不错的选择。这让你和你的咨询师能够根据公司的具体情况调整方法。同时新方法适合公司,会让团队更加有信心。反对试点的原因在于它需要很多时间。然而与有了成功的试点项目再继续开展相比,在公司整体范围内一次性实施,花费大,并有风险,改善也会相对缓慢。