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精益领导力:你不可能通过招聘来获取成功

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定期沟通指导经理和主管,是培养一个解决问题的团队和发展领导的主要工具。

提姆·麦考林(Tim) – TXM管理总监

公司最重要的技能之一,是吸引和选择优秀人才的能力。事实上,在我作为一名经理的时候,我最重要的决定,是谁,我给了他/她工作。可能一些人会认为,公司的这个问题的答案很简单,招聘最好的人才,并积极管理。可悲的是,在我们的经验,这种做法是频繁的失败的根本原因。

在任何企业,领导的质量会有所不同。这将取决于与生俱来的能力,而且对管理的看法(而这往往是自我实现),提供培训和支持水平,个人的问题和短期公司问题,如暂时性因素。根据统计,公司领导的平均能力比你要低,这是一个简单的统计。没有公司会聘低于平均水平的领导,总是寻找“更好的”。因此,很有可能,你比团队的经理“平均”要高。重要的是,同样可能的是,你替换掉招募你之前炒掉的最后一个“平均”经理后,你也将成为一个“平均”。

然而,启动一个领导招募工作将给你的公司带来相当大的成本和风险。首先,在招聘过程中通常会3个月,接下来的三至六个月,通常需要新的管理完全建立,并能够开始推动改善业务。可能是太新的经理,将他的责任重点转移,这意味着以前的经理的倡议和改进将会丢失或未能达成成果,不管他们是否会被最终有利于业务。我们经常看到在大公司的精益生产计划失败后,领导层有变化,导致许多以前所作的改进和团队成员之间的默契被冷漠地“忘却”。这是为什么爱德华兹·戴明强调管理流动性,作为他的“七种致命的疾病”之一。最后,即使最严格的遴选过程,也可能是一个高风险,不一定会比前一个更有效的新领导。

那么,有什么其他办法吗?如果业务表现不尽如人意,那么可以肯定,这是管理者的责任?有没有说法,一个部门或企业的表现应该是领导的责任,但是,经理通常不是问题的根源。精益领导方法的建议,原因通常比这更深。一个丰田高层的话:
“我们取得辉煌的成绩,用的是平均管理能力得人但得到卓越的改善。我们的竞争对手,获得卓越的人,但从支离破碎的流程获得平庸的结果。然后,当他们失败时,他们聘请更加卓越的人[,仍然得到更坏的结果。“

卓越的流程,因此是企业应不断努力的地方。这包括培养人员的过程。你的企业的领导的最佳来源的应该是你自己的公司,因为现有员工最了解你的技术,你的客户,你的人,你的文化。因此,必须给予重点发展现有员工,为他们提供培训,新项目,新的挑战和不断反馈(不只是年度业绩考核 – 另一个戴明的“疾病”)。

但如果事情出错呢?毫无疑问需要采取行动。然而,这一行动必须先问“为什么?”,不是“谁”。企业应使用解决问题的技巧,以发现和解决问题的根源,从错误中学习,改进工艺,防止再次发生错误。这是如何达到和维持业绩。

当我们把错误的人放在领导的岗位,需要他们会看场合。这些都是不从经验中学习的个人,不培养他们的人,他们一直未能发现和解决问题和表现不佳的根源,而只是严格要求。我们应该尽力帮助这些人建立解决问题的技能,但有时有些人不能或不愿学习。这些人不适合领导角色,并应该换掉。即使短期业务表现良好,哪个经理不希望学习和不培养他或她的人,将是你的企业未来业绩的威胁。

不幸的是,往往我们关注于短期业绩和业务成果,而不是流程,个别人得到提拔,迅速作出决定,以应对短期问题,通过改制、重组、外包、剥离、收购、雇用和解雇。这样的动作被误视为领导,被认为是较有效地解决问题,用科学的方法培养员工是一项缓慢和艰苦的任务。引述另一个丰田专家的话:
“我们把日本丰田形容为一群农民在工厂,做农民做的事情:犁田,修补篱笆,维修自己的工具,每天挤牛奶,关注天气。”

就像农民一样,在公司,我们种下什么才能收获什么!