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如何让中层管理者支持精益

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澳洲商业评论杂志2013年3月28日五月期刊上,菲奥娜·史密斯写了一篇“至关重要的中层管理”的文章。文章着重强调了心理测试公司SHL在全球范围开展五年的人格测试。他们发现中层管理者更可能遗漏重要数据,对于他们决定的影响也不是很清楚,不能清晰表达他们的决定或者不能建立人际网。文章强调这点是因为公司缺乏对中层管理者的培训,这是由经济危机后缩减成本导致。尽管澳洲有受过培训的优秀的一线人员以及顶层管理,但中层管理者有更好的技术,而鲜有资质成为优秀的经理人。另外一个影响因素是澳洲的公司数量。澳洲仅有268家员工超过1000人的公司,63家雇员超过4000人。很多中小企业没有能力支持中层管理。

这让我们的精益高级教练米歇尔·布朗思考这对精益企业系统使用到公司意味着什么。我们能看到高层管理人员对于新的精益项目充满热情。“烽火台”的问题通过一系列的精益工具得到解决,他们明白这如何帮助公司提升收益。车间团队也终于有时间清理车间,有机会采用他们觉得能使工作更有效的方法。

中层管理者经常不清楚重大计划以及为实施精益流程的高层管理。他们需要审核车间团队提出的想法,并对创建支持精益实施方案负责。尤其是在开始实施项目的前期,中层管理者的工作量较大增长。车间工作只有当被记录和嵌入到日常工作中去,团队才能承担新的流程责任。

那我们在精益实施期间,能帮助中层管理者如何解决问题呢?

首先,我们需要确保他们清楚精益项目的范围和预期效果。然而他们可能不能参与最初的讨论,他们也需要在项目开始之前知道需要抓紧速度。我们需要帮助他们看到全局,明白短期工作量的增加会带来长期的改善。

其次,我们需要确保公司有足够的资源来支持中层团队实施精益。这包括良好的计算机技能,拍照,5S管理,标准工作,以及良好的时间管理技巧,能够节省团队时间,确保生产需要达到的同时,新的流程也能够实施。

最后,我们需要单元领导,一线经理的参与,明确说明他们需要在实施精益项目的时候,同时支持中层管理。日常生产问题,如时序安排,部件供应需要归为离增值流程最近的人的责任。这能帮助单元领导控制团队工作,并能空出中层管理者去做更高级别的管理职能。

在你开始下一个精益项目的时候,需要特别考虑你是如何与中层管理着沟通并让他们参与进来的。通过让他们加入讨论和培训,你肯定会得到最好的成功的机会。

 

参考文章:

澳洲商业评论(英文):http://www.brw.com.au/p/leadership/risk_and_leadership_the_perils_manager_EekpFlD97J5h16bB5jog1O

文章详细:

http://www6.lexisnexis.com/publisher/EndUser?Action=UserDisplayFullDocument&orgId=675&topicId=162620009&docId=l:1866876130&Em=7&start=27