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TIM在无锡发表“创建精益供应链”-益友会-苏锡常分会共同主办

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supply-chain-event-in-wuxi2015年11月12日下午18:30,由TXM泰谋精益方案和益友会-苏锡常分会共同主办的第十一期精益沙龙于无锡圆满落幕。TXM泰谋精益方案澳大利亚的管理总监Tim McLean应邀出席,发表了题为“创建精益供应链”的主题演讲,同时,TXM中国区咨询总监陶建刚(Justin Tao)也出席了演讲。

如今,市场竞争已经从以产品为中心转向以客户为中心的竞争,如何满足客户不断变化的需求,严格按照承诺的交货期提供高质量的产品是每个制造商都面临的难题。在此次演讲中, Tim结合了他超过26年的丰富的管理经验和精益实施案例,提供了解决方案:将精益思想融入整个供应链,建立精益供应链。

首先,Tim提出了两种关键的供应链风险:没有库存和库存过量。要避免出现这两种危机,就要考虑到库存的驱动因素:时间、频率、数量和产品类别。在20世纪70年代,一台电视机的产品生命周期是3年。而到了21世纪10年代的今天,一台电视机的产品生命周期仅需3个月。时间被压缩了!传统的大批量规模生产难以按照客户要求的变化重新组织生产,造成大量的库存积压和成本增加。过去使用的ERP管理方式有着预测不准确、交付周期长和批量交付等等问题,已不再适用。今天的客户所需要的是全球供应网络,甚至送货上门。由此,Tim引入了精益的概念。精益是一套消除浪费并交付给客户的原理和技术。精益生产的目标是低成本、高质量、高效率地进行生产,最大限度地使客户满意。因此,精益生产能适应不断变化的市场需求,是一种先进的生产管理方式。

随后,Tim介绍了最重要的精益工具之一:价值流图分析。价值流图就是从始到终遵循一个特定产品的生产顺序(路径),然后直观地呈现物流和信息流。其作用就是找出浪费,(用图标)绘制一幅“未来状态”图,显示价值应该怎样在流程中流动,以便达到物流和信息流可视化、便于浪费的识别和消除、为公司提供精益蓝图、支持在工厂和价值流层面持续改善活动的优先顺序、支持约束分析和提供一个评估流程的通用语言的目的。有效使用价值流图,可以帮助各企业根据客户需求管理产品流程、不断缩短交付周期、减少批次、建立基于使用情况的“拉动系统”、每种零件在一个区间内,而这些正是高效的供应链所需实现的!

接着,Tim分享了TXM的一个精益供应链案例,用数据展示了精益后的供应链改善。这位客户是全球领先的化学分析科学仪器制造商,之前的钣金外包项目昂贵且困难。在TXM的支持下,该企业经过了精益供应链的转型,每个工序都有明确的职责,日常工作降低成本和复杂性。常规周期降低物流成本,并最大限度地减少非计划延迟(20个星期内有1次延迟)。通过缩短补货周期减少供应和质量风险,降低库存。店内从订货到交货的交付周期在三周左右。没有特殊流程,无须改变客户的内部操作步骤。最终,供应商主动采取内部看板流程!这次精益项目为他们节约了20%的货运和物流成本,库存减少了50%,而供应商支持成本也减少了25%。

由此可见,要建立全精益供应链,企业还需要与供应商一起合作,将改善延续到供应商那里。企业必须让供应商理解,想要满足精益客户的要求,首先供应商自己需要精益。对此,Tim给出了3步走的方针。第一步就是建立明确的规定和服务水平协议。协议应该清楚地说明实际供应关系的操作,这并不仅仅是价格和付款的问题,而是旨在双赢,双向讨论并明确包括订购频率、交付周期、订购数量、订购和供应流程、甚至双方绩效指标等等在内的规则。另一方面,在企业和企业的供应商的糟糕流程中也要建立库存防火墙。

第二步才是帮助供应商开发精益生产系统。从发货流程开始,然后往后倒退;逐步实施、准备聆听;既需要给予供应商奖惩,让他们积极参与进来,也需要给予他们足够的信任,不能暗中监视;首先关注交付和质量,而不是成本;不能把供应商当做自己的公司,同时要以实际行动来支持供应商的高级管理委员会。

第三步就是分享收获。企业和企业的供应商需要一起加入改善活动、分享收获,而不是单方面获益,精益必须往供应商的上游供应商保持移动,持续改善,最终甚至可以共同开发合作产品。

最后,Tim总结道,供应链的压力比以往都大,缩短的产品生命周期和增加的财务收益预期都在要求更高效的供应链,而要提高供应链绩效,关键在于更短的交付周期、更频繁的交付、降低的库存——精益可以实现这些成果。因此,供应链每一级的供应商都必须接受精益,以达到全供应链精益的目标。

共有近三十位精益爱好者参加了本次沙龙,演讲期间反响热烈,参加者们纷纷表示受益匪浅。会后,陶建刚还送出了一本他最新出版的译作《改变世界的机器》。

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