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高效精益领导的七大习惯

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有效的日常小组会议是精益日常领导力的关键

我们听说过很多关于领导力的信息。成千上百的书籍,包括(康维斯大师告诉你怎样成为更好的领导者)。在过去几年精益会议的主题是“精益领导力”。我经常被“精益领导力”的讨论所困惑,因为我认为一贯强大的领导力对于精益的成功至关重要,它是公司想要取得的每个重大改变或者计划。简单来说,如果老板不支持,那么精益就不可能成功。

那么精益领导特别之处在哪里呢,你怎么成为精益领导呢?首先,你不能改变你原来的样子-你的价值观和性格。很多经理人这样尝试,但结果不能让人信服,或者更糟。如果你不能改变你原来的样子,那么改变你需要做的事情。也就算说你可以改变你的行为,这是习惯养成之处。我们都有习惯-自动的行为并不需要思考(意味着它们由我们的潜意识而不是意识所支配)。我们可以改变习惯,但需要原则。成为成功的领导,尤其是精益领导的关键是展示积极的领导习惯。

那你需要什么习惯呢?下面是“高效精益领导的七大习惯”。

1.到现场去-这不是简单的走动或者偶尔的聊天。工厂创造价值,因为生产领导(任何行业的领导)需要每天花一些时间在前线员工上。这意味着需要花一些时间观察流程,以及就你观察到的提一些建设性的反馈意见。

2.注意可视化控制,可视化管理的目的在于使生产现状可视化,突出异况。如果你只是路过并忽视,比如说,先进先出通道,设备没有在正确的地方,缺陷品大量积压,看板管理板空白,意味着你向其他人表示没有什么重要的问题存在。你的员工会根据你认为什么是重要的而采取回应,因此忽略一些错误的事情(我们称它为“消极接受”),你会严重影响生产系统。

3.问五个为什么-作为领导和经理,我们经常看到自己的角色如何引导和控制。在HBR文章中,“在丰田学习领导力”,史蒂芬斯皮尔解释丰田领导把自己的角色看成教练,教导他们的团队“观察和试验如何改善流程”。这样做意味着他们专注于问问题而不是下达命令。然而当你问“为什么”时,准备好不要问一些肤浅的问题(“操作工犯了个错误”),而是找到根本原因。这样你可以找到公司的真正机会所在,更重要的是你教会团队挖掘根源,而不止是显而易见的问题。

4.每日会面-根据我的生产领导经验,我认为与团队有规划的交流是不可代替的。我们建议每位领导与他/她的团队每日会面。这为回顾绩效和次日计划和解决问题提供了机会。这种会议需要用议程计划,每日同时发生,每次不超过10分钟。我们通常建议会议在小组可视化看板旁边站立进行。

5.展示标准化工作-我们不认为经理可以将一天分成几块,并规划每日任务,如同操作任务标准化一样。然而对于日常任务来说,领导需要展示标准化流程。这是标准的开会方式,以及现场走动的标准方法,或者5S在办公室的标准。 员工会模仿领导,所以如果你想要员工采取标准化流程,那么你需要自己也这样做。

6.以价值流的方式思考-精益思想的关键支架是价值流。这意味着客户怎样看待公司,你就怎样看待公司,作为增值流程,向客户交付产品和服务。如果你想要在价值流中推动改善,那么你需要确保公司结果,业务指标和个人关注点与之一致。但作为经理,我们经常专注于需要“保持大型机器运作”。这经常会导致生产过量。然而我们应该让团队专注于节拍时间和大型机器符合节拍时间,然后最好停止,并重新部署劳动力。

7.“向我展示A3”。主要项目计划,更新在一张纸上呈现在你面前。这是向团队展示专注于重要的事情,而不是展示冗长的ppt或者100多页没有人读的报告。然而如果你期望更多人用A3和你交流,那么以A3形式多交流你的项目和策略。

像这样一个工作任务板是一个很好的办法来确定你保持很好的习惯。这包括日常领导会议。

 

 

 

 

 

 

 

 

我没有说这是一个限定性的列表,但你可以自己建立这些习惯,然后支持公司中有效的改变。最主要的事是保持一致。爱德华德明的致命点之一是缺少目的的一致性。你需要确定你的信息和方法是一致的。行程和保持良好的领导习惯是重复,因此它们会变差自然而然的事情。重复在团队里建立信任,因为他们知道你可能会怎么做,以及你可能每天会做什么。

然后问题变成了如何保持习惯。我们建议你考虑建立自己的红绿任务板(纸芝居),每个人都能看到。这样你就能采用可视化控制,确保新的习惯能够得到保持。

如我所说,领导力体系巨大。在此我推荐一些精益领导力的书

《丰田领导术》:史蒂芬斯·皮尔,哈佛商业评论,2004年5月

《精益战略部署》:帕斯卡尔·丹尼斯 生产力出版社2006

《丰田文化》:杰弗瑞·莱克 ·迈克尔 麦格劳·希尔 2008

当然以及《高效人士的七大习惯》史蒂芬·R·康威 自由出版社 1989