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知道做什么及什么时候做-预测在精益企业的角色

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预测未来对于人们来说充满吸引力。在公司中,关于未来的信息对于决策至关重要。然而我们知道人们不能够看到未来。我们能做的是根据一些列假设,猜测未来最可能产生的结果。这叫做预测,企业预测的相关话题有非常多。我将简单总结一下我们对于开发预测的经验。

你为什么需要预测呢?

在理想的世界里,任何事物都是能够“准时生产”。客户下订单,所有物料、人员和设备都能够立刻生产。事实上这是不可能的。物料会延误,几周甚至几个月,雇用和培训工人需要几周几个月,购买机械和工厂设备也需要几个月甚至几年。因此我们在需要这些之前提前准备物料,劳力和设备。为此,我们需要评估下我们需要多少资源,这就是预测的来源。

从哪里着手?

使用水晶球来预测是不推荐的,但比现在非常复杂又昂贵的预测系统可能效果还好些。

使用水晶球来预测是不推荐的,但比现在非常复杂又昂贵的预测系统可能效果还好些。

对于公司将来卖什么最好的预测就是看过去公司卖什么。所以建立预测第一步就是获得公司的销售史。如果想要达到高层次的预测,那么得到每月的销售史会更好。根据我们的经验,以月频率来说,预测12个月就足够了。这会给你一个全年的季度性指示(比如夏季是不是比冬季忙呢?)以及其它趋势。

月数据就足够了,因为我们需要根据这些数据来做关于财产、人员和生产力的预测。这些是中期的决定,而不是每周或者每日的决定。另外,时间间隔(时间段)越短,预测的准确率越低。这是由于我们从天到周到月来收集数据来平均效果,(数据分析师称为中心极限定理)。

产品结构数据也是一样的。比如,我们有一家汽车生产公司,预测我们在工厂生产的汽车总数就非常简单。但要预测轿车、货车、敞篷车,越野和跑车车型组合就难多了,但还是可以实现的。一旦我们开始根据车型、选配、油漆颜色,和装饰来分单元,数据就会变得非常复杂。当数据变得更加复杂的时候,历史对于未来的预测就越来越不适用了。因此我们需要看最高级别的对我们有帮助的数据-通常根据精益,每价值流一个单位。

有销售史在手是不错,但我们不需要期待今年能像去年卖得一样多?

当然我们不可能在来年生产和去年一样多的产品。这种情况下,我们需要来分析公司的趋势,以及我们知道未来一年可能发生的影响销售的改变因素和特殊情况,比如:

  • 历史每年增长率是多少?有没有什么原因今年会不同,如果没有,将历史增长率用到去年的数据上。

去年的季度趋势是怎样的?(例如软饮料销量在夏天比较高)。去年算是一个正常的年份吗或者我们需要考虑更多以前的原因来取得一个平均值。有很多很好的数据和软件工作能够用来分析趋势,(比如回归分析法)。使用它们需要非常谨慎。我更偏爱使用“常识测试”,通过和不同的股东对话,证

  • 实我对于趋势的假设。
  • 有没有存在需求暴涨(如促销或者一次性因素),是去年发生今年不会发生的。找出这些因素。
  • 同样地我们是否也期待今年会有这样的一次性因素,需求暴涨呢?在这些情况下,我们又预计要卖出多少?将这些因素考虑进去。
  • 我们去年卖出去的产品今年有可能卖不出去吗?如果是这样,那么它们会被完全淘汰或被新产品取代吗?新产品的销量会一样吗?比之前的产品卖的多还是少?如果销量在变化,为什么会变化,这个假设前提是什么?

你看看如果你尝试以最低的生产水平来做,那么这就是巨大而复杂的任务,如果你通过价值流来总结需求,就变得容易操作了。

通常我们不建议改变,也就是说,如果没有理由证明今年的销量和去年会有不同,那么就预测和去年一样。

在这个阶段,我们以产品和月份建立简单的12个月销售表。

如果是新工厂怎么办呢?

如果没有销售历史,产品是新的呢?在这种情况下想要做出准确的预测就更困难了。坚持你所了解的。如果你的市场营销战略得当,那么你会知道目标市场的大概大小,你能够取得多少市场份额。你会分辨你的目标客户群是哪些,能够赢得多少业绩以及你成功的几率。你可以估计下达到目标的时机,以及得到业绩销售提高。(通常你需要和你的新客户协商)。

项目为主的公司

涉及到大工程的公司,比如基础建筑与大型设备,销售史就相对不那么相关了。幸好特性和长交付周期意味着客户对于未来需求提前提供的信息来源会非常不错,(有些情况可能是提前几个月或者几年)。这些数据需要收集起来,变成像销售史一样的月预测,未来尽可能地平衡工厂的每月需求。避免一次将整个项目都包括进来(除非你的截止日期有要求)或者最后才开始。如果你让一个项目占了100%的生产力,那么其它客户的项目就很难进行,在项目快结束的时候,你会发现销售额差距。所以最好早点开始,在项目上花长一点时间,让生产力能够承受其它任务。这也包含了资金流动,如果有可能的话,可以尝试和客户和供应商商讨让你能够得到一部分。

试试灵敏度分析

做应急计划是个不错的办法。问一些假设性问题。你实际上想要达到的最高销售额水平是多少?在什么情况下,你可能会取得这些成果(检查下你的假设)。在这些假设条件下,你的销售预测又是怎样的呢?实际最差销售的场景又会是怎样?你是怎样会遇到这样的情况?在这种情况下销售预测又会是怎么样?

理解预测

催促销售和营销团队,索要准确的数据以及任何假设,你会如愿以偿地得到清晰又简单的预测未来的需求图示。那么接下来呢?

从预测生产流程的主要要求,包括所需生产率(或节拍时间),你预计的主要供应商的需求。通过比较需求率(节拍时间)和你的工厂能够达到的(周期时间),你可以决定生产时间。也就算说如果节拍时间超过周期时间,你可能可以缩短生产时间,缩短节拍时间,然而如果周期时间超过节拍时间,那么你可能需要增加生产时间(或人员)来增加生产力或者资产或者两样都增加来满足客户需求。

超过预期-销售和运营计划

你最初的预测可能为运营计划和供应链提供了不错的开始。然而事物多变。因此预测需要更新。频繁的更新意味着你需要根据真实结果和最新信息,检查,调整预测,得到更准确的预测。

每月销售和运营计划流程(S&OP)是保持预测更新和确保公司能够达到未来客户需求的有效方法。当然S&OP也有很大学问,它主要包括以下三大步骤:

  • 需求回顾:回顾变动的月预测。这意味着以实际数据更新最近一月,在月底增加新的一月的预测,根据新的信息调整。这个回顾的结果是一份更新的预测和预测背后的一系列假设。
  • 供应回顾:评价改变对预测的影响,供应链上包括生产能力和供应商。回顾的结果通常是人员、原材料和资产的建议和推荐,确保所需能够满足预测要求。
  • 销售和运营计划流程会议:这是一个高级领导会议,回顾之前月份的业绩,需要签字和赞同任何投资和必要的改变来满足预测的要求。

通过经常回顾和更新需求和供给,公司可以更高效地以优势价格交付给客户。意外一定会出现,至少有了这种关于需求和供给的预测,意外可能更容易管理,比起没有做计划影响要小的多。