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在设计工作流中应用精益和价值流图

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在设计工作流中应用精益和价值流图

生产定制产品的自然是在产品在生产之前要通过设计及规范阶段。这包括了报价、设计、产品配置、材料清单和工艺路线、布局图的规划、电脑数控编程,以及准备质量文件。就印刷行业来讲,印前流程与设计相似,以下很多我提出的建议都能且已经被TXM团队应用到印刷印前流程上。

不幸的是在很多情况下设计流程比实际生产流程要更花时间,且交付周期不能预测。复杂的设计和工作跟踪软件,我们希望精益可视化控制能跟踪发生在生产线上的情况,但这种可视化控制很少在设计部门部门。那么你如何在设计中获得更短的一致的交付周期呢?

什么是设计流程的“产品”?

理解设计流程的步骤和生产流程是非常相似的。你需要通过价值流图规划流程。,但它们存在一些微小的区别。

首先,典型的价值流图存在产品和信息流。设计处理信息,实则大多数没有具体产品。因此我们定义“产品”为设计信息。从客户要求规格或图纸开始,这个“产品”会逐渐转化成一系列图纸,电脑数控程序和文件,使实体产品能生产出来。增加价值因此就被定义为将最初客户数据转化为能用来生产产品的形式的流程。

定义你流程中的边界

同样,就像用价值流绘制产品一样,你需要定义你的价值流。这意味着需要确定你需要绘制哪种价值流图,从哪里开始,到哪里结束。比如,你认为报价或者当客户下订单,并同意最终的规格要求,就表示流程开始了吗?那最初的设计和开发研究呢,需要被包括进去吗?或者你将价值流限制在设计?这很容易变得复杂,并会得到一个围绕着你的工作范围的价值流,所以我们建议你将这些因素拆分开来,尽量分开对待。你可能会发现你得到了平行的价值流,比如说实际设计,画图和程序的开发,和执行文件的准备。这些通过完全不同的人,可能会朝着平行方向发展。根据我们的经验。一个流程会趋向操控整个设计活动。这通常是最复杂且最耗时间的流程(通常是真正的生产设计),因此最好是从那个程序开始。

你可能也会发现者对于工作的区分也很有必要,比如完全新的工作或者重复工作,复杂工作和简单工作。这可能不精确,但是通过设计工作量、分析实际工作的数据图表,不要只根据他人的观点或猜想。

绘制当前状态图

快消品开发流程的复杂价值流图

绘制当前状态图和绘制产品流也是类似的。你需要首先确定客户需要什么。这通常需要确定计量单位。大多数情况是工作的数量,或者在处理的订单。但有时可能是设计的数量或编程时间。

定义你的流程—这是你需要通过的步骤,来增加设计信息的价值。确定分辨多任务是同一个人或者多人在同一时间或顺序完成。这些通常是单个流程里的工作成分。比如说一个设计师检查客户的图纸,建立规格,和物料清单以及工艺路线,这样一个简单的流程,如果他/她只是检查了客户的图纸和信息,然后将这些交给其他人做,那么就是两个步骤了。当设计流中断并需要额外的信息使得继续,这就是一个新的步骤流程。下一步就是管理信息流,也就是信息和指导将所需信息移动到下一个流程中去。与生产相比,这些信息流可能会混乱,不正规,并受限于设计师管理的广范围的任务和优先权。最后你需要收集每个流程的数据。需要花多久完成?每个流程积压的订单和交付周期是多少?是什么迫使延误发生,从一个任务到另一个,有涉及到转换次数吗?逐渐地找到数据的最佳地方是之前的工作记录。一旦你收集了这些信息,你就能完成你的价值流图,并能理解在你的设计流程中的交付周期—做好接受花费了很多非增值时间的意外。

创造未来状态图

当前的状态图一定是有趣的,但是只有开发未来状态图你才能开始想出解决交付周期的问题的办法。避免深入研究的冲动和头脑风暴。在TXM,我们采用“通向未来状态的七个步骤”。这让你的团队通过不同的问题,使得你通过这些不同的视角审视你的设计流程。这些问题包括你的节拍时间是多久?这对于设计来说是个有趣且充满挑战的问题,但能促使你让设计资源符合市场的需要,并管理好生产力。其它关键性问题是流程能否与创造工作单元结合,或者全部取消。设计流程经常存在大量非必要交接,签名混合检查。简化或者消除这些能时常短缩大量的交付周期。当遇到流程不能相联系时,控制流程上的工作流的工作就非常有必要。它们能帮助信息流可视化,避免订单积压。最后降低外出通勤率也会在导致延迟交货之前就能缩短交付周期,突出问题所在。

实施计划

你将来的状态会提供给你一张改进的清单,我们建议你用A3计划来组织。它会概述你当前的状态,你想从哪里得到将来的状态,就改善指标来说明你的目标是什么,你打算怎样达到,以及你的行动计划。计划能在3-6个月完成,接着你需要分配任务,计划检查,并与设计团队每周更新你的计划。

让工程师改变

我自己也是个工程师,与操作工相比,我更固执,固执己见。达到成功改变的秘密其实与生产流程相似。

▪   确保所有的关键利益相关者都参与到流程绘制中。这意味着所有人都参与到设计各项步骤中包括 “内部客户和供应商”,尤其是销售(或者客户服务)和运作。

▪   通常价值流图会从外部客户开始,以将要开始生产作为结束,所有确保相关的人全部参与其中。

▪   确保关键人员正确参与其中,不能临时加入或者退出,或者没认清整体布局就加之破坏。

▪   明确每个人都能发表意见,但是每个人都应该要尊重其他人的意见。

▪   设定明确的目标,每个人都能理解其重要性。比如说,为交付周期设定具体的目标,并立即将它与市场、客户需要相联系。认清流程不是为了让员工工作更加认真(他们已经十分努力工作),是为了消除浪费和低效。

▪   最后设定清晰具有挑战的指标,但是又是实际的改进目标,并保持推动发展。这能让大家集中精力于改善的主要目标,而不是因为工具的细节而停滞不前。