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领导精益转型

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是什么让一些企业成功实施精益而另一些则在挣扎取得一些进展?你会得到精益专家的回答是“领导力”。但这到底是什么意思?失败的领导力是大多数公司变革项目失败的原因,不只是精益。所以什么是实施精益的领导方法?

精益不是战略

我经常听到经理们告诉我,他们的战略是实施精益。我的回应此评论是:“为什么?”实施精益需要一个明确的战略目标驱动。精益可以提供手段来实现这一目标,减少交货周期,提高灵活性,或降低成本,但一些企业将“实施精益”作为他们的战略。如果精益成为战略,那么如何测量成功呢?通常通过测量开展的程度 – 接受培训的人数,项目的数量,这可能或可能不会联系公司整体目标。然而如果精益受战略目标,那么成功将是衡量这一目标的实现。

没有人知道的战略是没有用的

一个TXM客户的生产经理向他的同事介绍工厂的重新布局(在TXM我们经常使用较大尺寸的A3计划来进行展示)

我最近看了一家大公司的优秀经营战略。不幸的是,与中层管理人员的讨论表明,很少有人知道公司的战略,可想而知公司行动也没有得到推动。一旦你已经决定的战略目标,那么你需要沟通。精益的政策部署过程(方针管理),使用A3计划是让你的战略通过组织确保一致的一个非常有效的方法。重要的是要意识到,方针管理和A3计划是一个过程和思维方式,不只是一个报告模板。我们的博客上关于开始A3计划,是一个良好的开端。丹尼斯书《战略部署》(Getting the Right Things Done)可以在www.leanchina.org上买到,给出了极好的介绍精益战略部署。

 边走边谈 – 领导者标准工作

精益的成功实施需要文化变迁, 领导人通过自己的行动证明改变文化才会变化。这意味着你的团队的日常交往实际行为的改变。标准化的日常领导工作,有助于建立良好的工作习惯和确保领导人一致的做法。领导者标准工作,目的是不设定一个固定的时间表,每天每一个领导者,要设置几个固定的事件,例如日常站立会议,并必须定期完成的日常任务列表。这些可以包括定期现场观察,检查关键指标或工序,开展关键流程审核,如5S。每日站立会议是公司各阶层的一个关键事件。这应该在固定的时间,每天都要进行,在车间里或附近进行,有限的时间(通常不超过15分钟)。站起来,不要让大家感觉太舒服。会议提供了一个快速回顾一下昨天的表现、讨论未来一天的问题和解决问题的机会。可以有一个标准的议程或清单, 避免加载不直接涉及到向客户提供价值的问题(虽然你可能要包括安全)。在日常的领导者的任务,一个红色、绿色的任务板(Kamishbai板)可以帮助领导者们记得他们每天需要完成的任务,彩色卡提供了很好的可视化管理。

TXM客户里的一个小组正在开站立会议

注意你的言语

精益是一种思维方式,言语是很重要的。一个关键点是出问题时的行为。作为一个领导者,你要确保发生问题时是问为什么,而不是仅仅关注是谁的过错。问题应该是一个机会,应用于解决问题的技巧和了解的流程。抗拒的应用速战速决、让流程先转起来、,并转移到下一个问题的诱惑。花时间解决问题并提出问题的根本原因,在短期内将多花时间,但将意味着问题不会回来 – 从长期看节省了时间。

反馈也是对我们大家至关重要的,所以当你的团队在衡量业绩时,你对表现的评论是必不可少的 – 对很好表现的表扬和对未能达目标的表现问:“为什么?”。同样的,可视化管理设计可以沟通在工作场所的异常,并告知对策。如果你没有发现异常情况,或未能采取标准的对策(或者更糟 – 你推翻了标准对策),那么你的可视化管理就是失败了。一个例子可能是一个先进先出通道。在我们的一个客户,有一个经理不断推在队列前面的工作,当通道满时也拒绝停止上游工序的生产。他说,他是先进先出的,但他的行动发出了不同的信号。因此FIFO的通道没有工作,除非他的领导行为改变。

作为一名制造一线的领导者,我知道满足所有对你的期望这是不容易的。完美的领导是既无必要也无法实现的 – 你不需要丘吉尔或曼德拉去管理你的工厂或一个部门。但也有一些你需要应用于自己公司的原则,以实现精益的成功。它们并不复杂,但它们需要持续和坚持的遵循。